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1、揪出妨碍管理的“人才”

 我们经常和一些老板讲，企业的“企”字，去掉上面的“人”字，将会只剩下一个“止”字，企业的竞争也会演变到关键人才的竞争，人才是我们企业的资源、更将 是我们企业的资本。企业在发展的不同时期会产生不同的人才需求。我们除了要善于发现能够帮助到我们的人才，我们还更要带着发现人才的眼光，去观察发现在企 业里有碍发展的“人才”，我想说的是伪人才多了，真人才就进不来、待不住了。

从态度和能力上来看，企业里会出现4种人：

第一种人：能力好、心态好。（会重用、优良品）

第二种人：能力心态都不好。（不会在企业工作很久，淘汰品）

第三种人：心态好、能力欠缺。（培养使用，半成品）

第四种人：能力强、心态不好。（考察使用、不能用、毒品）

从这四种员工类型的区分上来看，在企业中第四种人是可能出现问题最多的那种人，这种人会消耗我们的工作精力。我们接触过很多企业，发现这种情况的人往往在 管理岗位上会更多一些，不但自己的心态关过不掉，而且更会带动其部属，形成一个很不好的局部效应。这种人往往是公司不良信息传播的源头，在公司里形成怨 层。作为老板来讲你身边或许有这样的人，但你自己不一定能发现，因为这些人都很善于推卸责任，伪装自己，当面一套、背后又一套。作为老板我们更应该明白一 点不能凭自己的喜好判断一个人，许多老板都吃过“人才”的亏，在用人方面有错误的决策。亲贤臣、远小人，如果老板都喜欢听奉承的话，重用哪些专门投其所好 的人，我认为这无疑是搬起石头、高高举起来、瞄准了，再往自己的脚上砸下去。

在企业里我们需要在这样的一些人中下“功夫”。

第一种、好好先生型

这种人在企业中往往很中庸，有事不关己高高挂起的心态，明哲保身，谁都不愿得罪，你好、我好、大家好，拿职权做人情，这种人做事情没有魄力，威望不高，做 事立场不坚定，属墙头草类型。曾经有一家客户企业质检部经理就是好好先生类型，出现质量问题时，此人作报告的能力是相当惊人的，可以做到在报告中都找不到 谁是具体责任人。这样的人可以放在沟通工作较多的岗位，利用其优点，要求他去面对。

第二种、自由主义型

这种人在企业中总是认为我很特别、我是才子、爱表现，小聪明、自以为是，这种人往往是在不经意间就违反了公司的规定与要求，且不能长记性。且还会用自己的 想法来衡量其他人，殊不知自己就是让别人感觉讨厌的人。这种人需要在有魄力的领导的长期鞭策之下工作，久了不鞭策便会出问题，这样的人在鞭策无效的情况 下，不能长期使用。

第三种、自私自利型

自私自利的人心目中只有自己，凡事都将自己的利益摆在最前面，如果你要让他做一些于己无利的事情，他是绝对不会考虑的。这种人总是习惯和领导讨价还价，有 一家工厂的生产部经理，还曾跟我吹嘘过，公司那帮小年轻知道什么，以我多年的经验想要在企业里生存的好，就是要对上顶一顶、对下压一压，这样自己的空间才 大。

听到这样的经验，无不佩服此经理人的生存哲学。但你的空间是有了，可公司在客户、在市场上的空间呢？

第四种、工作颓废型

这样的人自信心不足，容易受到外界因素的影响，自觉性不够，对公司出现的问题、情况，经常是熟视无睹，漠不关心，会影响到公司的团队氛围。遇到事情往往不 能面对挑战、抗压能力不强，会出现消极状态，认为即便是我一个人做得好也没有用。这种人需要领导的经常鼓励，能调整过来当然肯定好，但如果多了、疲了可能 也就没有效果了，不适宜在这样的人身上多花功夫。

第五种、倚老卖老型

这种类型的人往往有很多就是和老板一路打拼过来的人，他们中间有很多人认为，我是亲戚、我是功臣，如果没有他们就会怎样怎样。在企业里经常卖弄老资格，喜 欢拉帮结派。这些人大事干不来，小事又看不上，平地里因为和老板很熟悉，与老板讨价还价的本钱更多。由从前的老员工变成了今天的老油条，不求上进。有时还 会想想当年，说说老板以前不为人知的事情，还可能把老板的一点形象给搞没了。老板在处理些人的问题时，不要把感情放在问题的前面，“过河拆桥”又何妨。

有些企业里面的人员是“鸟头族”的人很多，这个风气和氛围都那么的差，各打自己的小算盘，怎么能够提升执行力呢？所谓鸟头族就是嘴巴尖、眼睛红、小鸡肚肠。

嘴巴尖，你叫他说别人好话与优点时一句都说不出来，一旦在背后就会说别人的坏话、搬弄是非，而且是越说越起劲，越说越兴奋，口若悬河、舌璨莲花。

眼睛红，遇到自己的不如别人的多、不如别人的好、便发牢骚，泄私愤，骂人、说风凉话。

小肚鸡肠，自己不好也不希望别人好，只要你不如我就舒服；我输了没有关系，只要你们也没有赢；我升不上去没有关系，只要你也没有升；否则，想办法也得把你拖垮。

在你的管理层中碰到这样的人，我认为你一定要设计好或是重审他们的岗位，可以调岗，因为这些人并不适宜坐在公司的关键岗位上。一个企业80%的效率来自于 20%的管理人员，这样的人待在关键岗位，不但效率上不去，还会带动公司的不良文化生成。你可以安排他们脱产培训，培训期间找人代理其工作，既是培养人， 也是考验人，也让其熟悉这个关键岗位的工作程序。安排出去培训的人，你还得让他适时与你反馈学习情况，你得跟他提高工作要求，如不改变或明显跟不上的，这 时你也好做其他安排了。当年在伊利郑俊怀也是这样让牛根生脱产去学MBA，等到牛根生回来时，已经和走时的情况大不相同了。当然我在这里举这个例子并不是 贬低别人，只是说明一种方法而已。

管理内耗，必须重视的问题！记得小时侯，家里用手电筒，里面有三节电池，经常是用到快没电时，只换出两节旧电池，留下一节旧电池与新电池一起使用。大人们 认为这样一样能用，而且省钱。其实他们并不了解，旧的电池留在里面，不但形成不了电力，反而行成了电阻，使原有的电能加快损耗。

同样的道理，在我们企业管理当中，曾经和我们一起工作的同事，以往他们或许在工作上给予了我们很大的帮助，但在今天他们可能就是企业中的所存在的“电阻”，使我们企业的电能损耗的更快。

遇到问题我们先教育后敲打再处罚，没效果的我们就要在怎么把人揪出来砍掉，这方面动脑筋了。

2、留住推动发展的人才

在我们的经营管理中只有在面对瓶颈或是人才离开时，才使我们感觉到人才很重要，人到用时方恨少。没有或是离开了能干的、专业的人才，往往会给我们的工作带 来很多不便，这里我想将我们在做咨询培训时遇到的老板忽略掉的对人才的投资及如何留住能够推动企业发展的人才的一些方式、方法描述出来，给大家一点启发。

（1）、要有感情投资

三国演义中，曹操得天时、孙权得地利、刘备得人和，长坂之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出 包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻得刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，交还其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之： “为汝这孺子，几损我一员大将！”赵云抱起阿斗，连连泣拜：“云虽肝脑涂地，不能报也。”这情节也就演变出了后来的一个歇后语：刘备摔阿斗—收买人心。既 收买了赵云誓死随主之心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从。

曾经有一家策划公司的副总对我说，一次他参加了行业聚会回来之后，他觉得自己在职的这家公司规模不大，他想找到一家更大规模的公司去历练，有了这样的想法 后就在寻找着跳槽的机会。然而后来发生的一件小事，却又使他打消了跳槽的念头。一次他和老板一起外出洽谈业务，在上海飞回广州的飞机上，老板从随身的旅行 包包中拿出一个足有一斤重的大苹果递给他。当他接过那个非常红润有光泽的苹果时，老总对他说:前两天出来的时候就在机场买了这个美国品种的苹果，这两天太 忙了，就忘了拿给你，现在吃吧，已经洗过了。这位副总接过老板给的苹果后，内心产生了复杂的变化。他知道老板是有糖尿病的，从不吃吃含糖量高的食物，这苹 果显然是特意为他买的，那一刻他心里有一种说不出的感动。回过头来想想，老板对他还是非常器重的，公司虽然小点，可那家大公司不是从小公司做起来的，他想 还是应该留下来，公司还是有他的用武之地的，换了环境许多东西又得重头积累，一番斗争过后，他决心还是打消跳槽的念头，继续协助老板把公司发展壮大。他的 老板到现在还不知道，一个苹果、自己无意中的一点关心，却让他留住了一个难得的人才。

在我的培训课堂上有时我会问一问课堂上的老板朋友们，你们有多少人知道你公司的得力干将他们什么时候过生日，每次问这样的问题，我都是知道结果的，基本上 没几个人清楚。想想在社会高速发展的今天，忙碌的我们却缺少和忽略了对部属的关心与精神鼓励，有的人甚至连沟通都不多，我想在各种场合都不要吝啬你的关 心。

在现在的公司职场里，我们常常看到这样的情景：年长的上司或面色凝重或和蔼可亲或发乎自然的拍着年轻下属的肩膀。拍肩膀的动作是单调的，但这一司空见惯的 体态语言，却有着丰富的暗示功能。在不同的背景环境下，这个动作可能传达着上司对下属委以重任的信任；也可能是表达上司对下属才能和人际关系的嘉许，更可 能是闲来之举，只为拉拢人心，以使自己能够容入员工的圈子，密织他的关系网，肩部其实是最能直截了当传递给对方的身体语言。工作起来非常忙碌，哪怕是在工 作时，对部属的工作表示肯定，并拍拍他的肩膀，这样的小细节我认为都是对下属的一种关心，由以上案例我们不难看出这并不需要你花费太多的钱，而在于你有没 有用心去做，从现在就开始让我们把这项任务，渗入到工作、生活中的每一个细节中去吧，我想说感情投资、精神鼓励是值得的。

2、要有适宜的激励措施

在广东的鹤山曾经接触过一家鞋企，访谈这位老板一位老板时，当时的他十分烦恼，因为一场内部的管理危机等待着他去面对。事情的起因是他得到消息，他公司分 管生产的副总，想离开公司，自己开一个做鞋子的公司，连厂房都去看过了。这个消息的证实给他的心头上压了一个重磅炸弹。因为他清楚的知道这个他视为左右手 的人，这些年一直跟着他干，他的所有资源，这个人基本都知道，一旦他离开公司自己搞的话，首先他的公司一定会跟着流失客户、生产人员、管理人员、技术人 员，这是肯定不可避免的，如果这样的事情发生了，将会给他带来很大的损失。他有的朋友跟他讲：天要下雨、娘要嫁人，由他去吧。这个老板可急了，事情不出在 你们身上，说起来倒轻巧，所以这段时间他很是着急，不知如何才能避免这样的事情出现；后来我们谈到的一个建议，让他豁然开朗。我们在深入公司了解情况之 后，发现采购部除了自身内部的谈判技巧、付款方式要提升、改进之外；他们的供应商管理非常混乱，很多时候因为供应商的问题，而使自身生产流程不畅顺，从而 丢失市场信誉。就供应商管理的现状，我们了解到了相关信息：

目前公司最大的外协项目—鞋底，以前因为公司小，一直外协给别人代工，既提高效率又节约成本，但公司通过这几年的发展，已经壮大了，自身的发展也带动了那 家外协公司的发展，目前是那家外协厂家的最大客户，根据公司的业务量不断增加，公司已具备自己开设分厂生产鞋底的条件。

基于以上几点，我们提出了一个设想、建议：

（1）、公司生产副总要离职自己开公司，我们想这绝对不是一时冲动，肯定是思考过很久的，目前他自己还没提出辞呈，但我们想他提出辞呈也快了，或许他的时机还不够成熟。

（2）、既然你老板已经知道了就一定要分析，如果这个人走了，会给你带来怎样的后果，最严重会怎样，你能不能想出预案、找到对策。要求预见性的看待公司有可能被其拉动的员工，我们是否要采取针对性的留人措施。

（3）、有了一些准备之后，你一定要主动找他谈，等到他来找你时，你就被动了。人都是有私心的，这是人之常情，首先你不要认为，是他背叛了你，这样才能谈。

（4）、找一个非正式的场合，氛围融洽一些，不能直奔主题，先想想当年，肯定他的贡献。再看看现在，让他给你提提意见及聊聊公司的管理问题，要诚恳一些。 最后展望一下未来，抛出主题，公司发展的那么快，一直以来，我们的鞋底都是在外面加工，现在我们做大了，我想再开一个分厂，这样我们自己供应自己，我还可 以把我朋友厂的一些外协拿过来做，这样我们的分厂生计就不用愁了。我想来想去也找不到合适人来负责，只有你能胜任，我们在一起这么多年，你办事，我放心。 这个厂我投资、也算你一份，亏了算我的，赚了大家分，你来做执行董事，抓全盘，生产骨干、管理骨干、从现在的厂里调，管理人员不是问题，招人做就行了。这 是一个好项目，不知道你愿不愿意，我听说你准备离开公司，自己创业，现在自己创业风险还是很大的，我们能走到今天这样子很不容易啊，你看我们一起的很多厂 都倒闭了，你要考虑清楚啊。你轻描淡写的把问题带出来，会让他觉得一惊，原来你早就知道了，再从问题分析、项目分析的角度上扩大他的利与弊。

他自己会去思考的，辛辛苦苦半辈子了，有点钱创业，可能不能经得起折腾还是未知数，如果亏了，所有积累就都完了,这是有风险的，而且这个事情居然老板都知 道了，搞不好跟老板闹翻了可不好，而现在这个新厂，不用自己投资，所有资源都具备，而且自己也能做老板，这个应该是保险一些。

（5）、你先行动起来，让他感觉到真的有这方面的动向，再要求他下决定。

这是我们当时提出来的设想与建议，直到我们咨询培训结束之后的一天里，我接到那位老板的电话，电话里他兴奋的告诉我，他的副总不走了，新公司也成立了，前 景不错，联系了几个老朋友，把他们的单子都接过来做了，业务基本稳定，大家信心十足。本来一场公司内部的危机，这样被化解掉了，而且还开了一家新公司，虽 然有投入，但等于多生了个孩子，还是自己的，值得。

深圳一家酒店老板手下有一年轻的经理人，能力非常出众，同行也有许多单位都曾来挖过墙角，可都不为所动。后来与这位老板聊天时谈到这个问题。我讲这个行业 的流动性那么大，加之在深圳这样的地方，人才的竞争本来也很激烈。你是怎么留住这位经理人的呢。这个老板洋洋得意地说道：留人先留心。他用了供车、供房留 人才的方法，这是他的同行始终没搞明白的，这个墙角怎么挖不动。

我们经常讲择业是双向的，我们讲现在去人才市场招聘，不像以前一味是以用人单位挑人为主，现在的应聘者对企业也是有要求的，员工也是有期望值的。在企业的 发展过程，我们的追求也会跟着不断变化，企业创业期时，我们的追求可能是先活下来就好了，而在企业中的人才他们同样也有他们的追求，我们要能多沟通、多了 解他们的需求，我们才能对症下药，采取适当的激励措施。

其实有些方法与形式并不需要你花很多钱，而在于你有没有用心。在上海有一家做面包的连锁店。招聘的都是男员工而且都要结了婚的，公司的员工们在入职时不但 要填写自己的个人简历，而且还要填写自己太太的个人简历，其中还包括太太的银行账号。这家公司搞了个“太太基金”，只要自己老公每个月在公司工作出色，她 就能得公司打入其账号的奖金。过年、过节员工的太太们还能收到公司的问候和得到一些实惠，生日时还会收到鲜花和礼物。这样的管理多了一份温情与人性化的意 识。这样一来，在行业竞争激烈的情况下，同行业的其他公司人员流失率很高，但这家公司的人员却一直稳定，工作效率高，其公司连锁也越开越多。原因很简单， 员工回家，太太很关心老公在公司的表现，会支持、会鼓励、会念紧箍咒。

现代的社会再也不是你画几个饼就能充饥的了，老板不能乱承诺，可能你一转身就忘了，但员工会刻骨铭心，一旦你兑现不了你的承诺，那问题就开始多了，这个过程里面是需要你借用许多种方式与工具来实现的。

3、注重内部人才的培育

企业中原有的管理人员跟不上发展需要，空降人才又不能落地生根，那么对企业自身内部现有人员的培养升值，让他们具备一定的管理才能，为企业发展服务，这样才能为企业的长远发展提供持续稳定的人员供给，解决困扰企业的人才配置的瓶颈。

（1）制定科学的机制

制定基于企业战略的人力资源规划，建立人员配置、定岗定级、素质提升、优化退出、内部流动说明等管理机制。

通过对现有的人员状况进行盘点，对人员数量、质量和结构进行分析，对比分析人力资源的供给和需求，找到当前人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，确定 人力资源规划的目标。在这个问题上，民营企业要改变过去粗放式的、零散性的、随意化的人事管理模式，站在规范管理的角度，充分借鉴优秀企业的人力资源管理 理念，建立系统的人力资源管理体系，引进专业的HR，注重先进的方法、技术、工具等的应用，精细管理，为企业的人力资源转型提供技术支持和业务咨询。要从 战略层面诊断分析现有人员的现状及结构，确定提升的目标，寻找缩短差距的解决方案，同时要注重在战术层面的专业推进，HR要利用业务层面的各项技术和工 具，制定各项帮助人才队伍提升的方案、计划、制度，通过制定系统的解决方案，采取分步实施，按照企业既定的目标有序地实现。

（2）培训应该是一项重点工作

我们自身是做这方面工作的，服务过很多的企业，给我们的感觉大多数的民企无法认识到培训给他们带来的好处，培训被经常挂在嘴边，讲起来重要，做起来次要， 忙起来可要可不要。培训是花钱，但更是一种投资。我们认为企业要建立长期共赢的合作关系，首先要建立完善的人才培养与开发的机制来提高员工的可雇佣性，期 望获得员工的高工作能力和高绩效，而员工通过企业的培养获得可雇佣能力的提高，使双方形成稳固的交换的工作关系。

重视人才、尊重人才，并且关注为塑造、培养人才队伍所采取的每一项改进和推进工作，改变一味追求短期效应的做法，舍得在员工培养方面投入资源和成本。对员 工的培养和开发，从本质上讲要提升员工为客户创造价值的可雇佣能力，而企业人才培训开发机制的建立，围绕着“为实现企业发展规划对人力资源的需求是什么？ 就如何提高员工的可雇佣能力展开一系列的工作规划。

企业发展在度过生存阶段后就要着手规划人才配置的问题，形成以“内培和外引”相结合的人才配置模式，为后备人才、继任者计划等活动的实施奠定基础。在内部 培养的同时，根据企业的动态需求采取相应的人才获取与配置的策略。对于企业在快速发展中内部无法补充的不可替代的人才，必须由外部引进；对于通用类的人 才，在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，建立常效的人才内部晋升选拨机制，提供晋升的机会让本土人才逐步进入管理层，逐步将其升至高级管理 岗位。

方法很多种关键你有没有决心去做，有句话讲“良禽则木而栖”，要想留住人，首先你自身先好起来。一些民营企业给员工并出的工资不高，表面看起来企业的人工 成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重，你的管理成本上升了。员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且让员工产生 就是打短工的心态，很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁也是很渺茫的事，只有选择离开，长期这样下去，有上进心的员工便很难安于 现状。公司和员工其实也存在着一种赛跑的关系，公司跑得快是公司淘汰员工，如果出现员工比公司跑得快的现象那就是员工选择公司。表面上看这是人力资源的问 题，实质是公司发展战略问题。企业管理者应该看到，单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。在企业不 同的发展时期，我们用来作为企业发展推手的人才需求也不同，从能吃苦到会管理、从能力好到素质高、从业余到专业；自身内部的人才培育转型更为实在。

有些老板老板每天都要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。自己不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。在他们看来， 市场是最好的老师，搞培训只是装点门面的过场罢了。由于长期沉溺于这样的小思想就更不愿意为员工提供培训平台了，并不是企业做大了我们才需要开始重视培训 的，总是信息封闭，知识结构老化，最终落后的还是自己。

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